ÇALIŞMA HAYATINDA MORAL VE MOTİVASYON
Süleyman Kurt tarafından yazıldı.    |    16.01.2012

 

1.Motivasyon Kavramı ve Türevleri

1.1.Motivasyon Kavramı

Motivasyon; kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek maksadıyla kendi arzu ve istekleri ile davranmalarıdır. Bireyleri, beklenen ve istenen yönde hareket etmelerine ve davranmalarına teşvik eden; kendilerinden veya çevrelerinden kaynaklanan çeşitli güdü ve güdüler topluluğudur. Motivasyon; örgütün ve bireylerin ihtiyaçlarını karşılayacak bir iş ortamı oluşturmak maksadıyla bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ve teşvik edilmesi sürecidir. Bir hareketin yönü, şiddeti ve devamlılığı üzerine çabuk ve derhal yapılan etkidir. (Küçükahmet, Leyla, (2001), Sınıf Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar, Nobel Yayınları.)

Motivasyon; Bir şey yapma isteğidir ve yapılan fiilin bireyin ihtiyaçlarını tatmin etme yeteneği sürdükçe bireyde bulunur. Motivasyon; güdülerin etkisiyle eyleme geçme ve gerçekleştirme sürecidir. (Fidan, N., 1998, Okulda Öğrenme ve Öğretme, Beta Basımevi)

Tüm bu tanımlar motivasyon kavramının temelini oluşturan; insan davranışını tetikleme, bu davranışı yönlendirme ve sürdürme eylemlerini kapsar. İnsan davranışını tetiklemede birinci faktör, insanın içinde onu çeşitli şekillerde davranmaya yönlendirici güç olan güdüler ve bu güdüleri harekete geçiren çevresel faktörlerle ilgilidir. İkinci faktör, belli bir hedefe yönelme ile ilgilidir. Üçüncü faktör ise ilk iki faktöre bağlı olarak, bireyin davranışını sürdürmesi ya da sürdürmemesi ile ilgilidir. Bu üç faktör çalışan bir insanın analiz edilmesi ve onun anlaşılması açısından anahtar konumundadır.

Motivasyon; insanların içinden gelen itici kuvvetlerle belirli bir hedefe doğru yönelme ve maksatlı davranışlar gösterme sürecidir. İnsanların hareket ve davranışlarına enerji ve yön veren; temel ve sosyal ihtiyaçlarını kullanarak onu harekete geçiren, onun hareketine devamlılık ve ivme kazandıran, onları olumlu yöne iten bir güçtür. Çalışanların örgüt içindeki isteklerinin karşılanması ve iş doyumunun sağlanması, onların mesleklerini ve yaptığı işi sevmelerine, yöneticiler ile pozitif iletişim ve etkileşim içine girmelerine, verilen her türlü görevi başarıyla gerçekleştirmek maksadıyla, özveri ve yüksek performansla çalışmalarına büyük bir destek sağlayacaktır. Motivasyon sürecinde ilk ve en önemli etken, motivasyon sürecini yürütecek olan yöneticinin yetenekleridir.

İnsan kaynakları yönetiminde motivasyon oldukça geniş kapsamlı bir kavramdır. Bu konuda yapılacak uygulamalar, insan kaynakları yöneticilerinin hayal gücü, eğitim seviyesi ve örgütün bu tür uygulamalara ayırabileceği kaynaklar çerçevesinde neredeyse sınırsızdır. İnsan emeği diğer üretim faktörleriyle birleşerek örgütün amaçlarına katkıda bulunur. Fakat üretim faktörleri içinde en önemli ve kuşkusuz en zor kontrol edilen faktör insan faktörüdür. Çalışanları motive eden faktörler, kişiden kişiye değişir. Kişilerin farklı ihtiyaç seviyeleri ve psikolojik yapıları nedeniyle onları motive edecek araçlar da farklıdır. Motivasyon araçlarını kullanırken bireysel farklılıklar göz önünde tutulmalıdır. Her bir gruptaki personeli harekete geçiren motivasyon faktörleri farklı olduğundan, kullanılacak motivasyon aracının seçiminde, çalışanın psikolojik durumunu da dikkate almak gerekir. Örgütlerde çalışanların motivasyon seviyesi ile iş yaşam kalitesinin iyileştirilmesi, iş doyumu ve verimliliklerinin arttırılması maksadıyla; personelin maddi ve manevi ihtiyaç durumlarının sistemli bir şekilde incelenmesi, onların hedef ve beklentilerini karşılayacak bir çalışma ortamının sağlanması, örgüt hedefleri ile çalışanların hedeflerinin koordine edilmesi, seçilecek en uygun motivasyon teorileri ile ortaya konulan motivasyon esaslarına uygun olarak onların motive edilmesi, örgütsel hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için temel yönetim süreçleridir.

1.2. İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı

İnsanların motive edilmesine ilişkin olarak tanınmış yaklaşımlardan ve motivasyon ile ilgili en kapsamlı açıklamalardan biri hümanist yaklaşımın öncülerinden olan Abraham Maslow tarafından 1943 yılında formüle edilmiştir. Rus asıllı bir Amerikalı psikolog olan Maslow’un yaklaşımına temel teşkil eden unsurlar; insan ihtiyaçları önem sırasına göre düzenlenmiştir, insanlar sürekli olarak bir şeyler istemektedir, bu nedenle insan ihtiyaçları hiçbir zaman tamamen karşılanamamaktadır. Tatmin edici düzeyde karşılanan bir ihtiyaç herhangi bir davranışı motive etme işlevini yitirir, ihtiyaçlar arasında bağımlılık ve çakışmalar vardır.

MASLOW tarafından yapılan; teorik taleplerle birlikte aynı zamanda klinik, gözleme dayalı ve deneysel olarak bilinen gerçeklere uyan bir teoriyi oluşturma girişimidir. Maslow’un yaklaşımında iki temel görüşün ileri sürüldüğü söylenebilir. Bunlardan birincisi, insan ihtiyaçlarının bir önem hiyerarşisine göre düzenlenmiş olmasıdır. İkincisi ise, karşılanan ihtiyaçların artık beklenen seviyede motive edici olmadıklarıdır. Ayrıca Maslow bireylerin sahip oldukları değerler tarafından değil, sahip olmak istedikleri değerler tarafından motive edildiklerini belirtmektedir. Bu motivasyon teorisinin temelinde; Abraham Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi konsepti yer almaktadır. Maslow insanların ihtiyaçlarını beş temel gruba ayırmaktadır.

1.3.Motive Edici Faktörleri Teorisi

Herzberg, Mausner ve Snyerman tarafından 1959 yılında yayınlanan “The Motivation to Work” adlı kitapta; çeşitli mevkilerde görev yapmış 1865 çalışan üzerinde yapmış oldukları araştırma sonuçlarına dayanarak; motive edici faktörler ve hijyen faktörlerin, çalışanların işe karşı tutumları üzerine olabilecek etkilerini incelemektedirler. Motive edici faktörlerin varlığı, kişisel başarı hissi verdiği için kişiyi motive edecektir. Bunların yokluğu ise kişinin motive olmaması ile sonuçlanacaktır. Hijyen faktörlerinin ise kişiyi motive etme özelliği yoktur. Eğer bu faktörler mevcut değilse kişi motive olmayacaktır. Bunların mevcut olması kişinin motive olabileceği asgari şartları sağlayacaktır. Bazı iş şartlarının eksikliği halinde çalışanın işinde doyumsuzluk duyduğunu, bu koşulların var olduğu durumlarda ise çalışanı tam anlamıyla motive etmediği ileri sürülmüştür.

Herzberg’in iki faktör teorisinde, özellikle; motivasyondan çok iş tatmini üzerinde yoğunlaşılması ve ücretin motive edici özelliğinin fazla önemsememesi gibi unsular tenkit edilen temel unsurlardır. Aynı şekilde; motive edici faktörler ve hijyen faktörlerin öncelik ve önem sırası, ülkelere ve bölgelere, yani kültürlere göre değişim göstermektedir. Dolayısıyla Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi’nde olduğu gibi Herzberg’in İki Faktör Teorisi’nde de; personelin motivasyonunda, teoride yer alan öncelliklerle birlikte o bölgenin ve çalışanların kültürel ve sosyal değerlerinin de mutlaka çok iyi analiz edilmesi ve değerlendirilmesi büyük önem taşımaktadır. Aksi halde çalışanları motive etmek için alınan tedbirler her ülkede ve hatta her bölgede aynı tedbirler olmasına rağmen, personel üzerindeki motive edici etkisi ve teşvik değeri farklı olur ve beklenen sonuçlara ulaşılmayabilir.

1.4. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi

·         Kendini ispatlama ihtiyacı

·         Saygı görme ihtiyacı

·         Sosyal ihtiyaçlar

·         Güvenlik ihtiyaçları

·         Fiziksel ihtiyaçlar

1.5.Herzberg’in İki Faktör Teorisi

            1.5.1.Motive edici faktörler

•          İnsiyatif kullanma

•          Kazanma

•          Tanınma

•          Sorumluluk

•          İlerleme ve terfi

1.5.2.Hijyen faktörleri

•          Ücret

•          Personel ilişkileri

•          Çalışma koşulları

•          Örgüt politikası

•          Kontrol ve teknik altyapı

 

 

1.6.Süreçlere Göre Motivasyon

Kapsamına göre motivasyon teorileri; çalışanların davranışlarının nasıl oluştuğu ve nelerden etkilendiği gerçeğini, onların motivasyonu için temel girdi olarak ele alırken, süreçlere göre motivasyon teorileri; personelin davranışlarının nasıl yönlendirilebileceği ve nasıl değiştirilebileceği konuları üzerinde durmaktadır. İnsanların davranışlarını etkileyen temel ihtiyaçlar ile iç ve dış çevre şartları, çok uluslu işletmelerde ve uluslararası insan kaynakları yönetiminde daha öncelik taşıyan ortak unsurlar olduğundan, kapsam teorileri uluslararası yönetimde daha fazla yer bulmaktadır. Süreç teorileri ise; insanların bireysel davranışlarını etkilemeye yönelik, daha çok bölge ve ülkelere göre değişen, kültürel ve sübjektif motivasyon faktörleri üzerinde yoğunlaşmaktadır. (Hodgetts, Richard, Luthans Fred, (1994),)

İşletmelerde değişik görevler yapan ve en önemli üretim faktörü olan insanlar; gerek kendi kişisel yapılarının, aile ve arkadaş çevresinin ve gerekse içinde yaşadığı dış çevre faktörlerinin etkisi altında kalmakta, karar verirken ve davranışlarını belirlerken kendisini etkileyen bahse konu faktörlere göre durumunu değerlendirerek yaşantısını düzenlemekte, hedeflerini tespit etmekte ve onlara ulaşmak maksadıyla gayret göstermektedir. Süreç teorileri adı altında ifade edilen motivasyon teorileri; çalışanların hangi amaçlarla, nasıl motive edilebilecekleri konusu üzerinde durmaktadır. (Başaran, Ethem, 1991, Örgütsel Davranış, Gül Yayınevi.)

1.7. Beklenti

Motivasyonda beklenti teorisi, öncü psikologlardan Kurt Lewin ve Edward Tolman’ın kavramsal konseptlerine dayanır. Bununla beraber iş motivasyonu ve amaçlı beklenti teorisini ilk formüle eden Victor Vroom’dur. Çoğu eleştirinin aksine Vroom, Beklenti Teorisini, iş motivasyonunu açıklamada eksik bulduğu kapsam teorilerine bir alternatif olarak ortaya sürmüştür. En azından örgütsel davranışla ilgili akademik ortamlarda, teorisi kabul görmüş ve iş motivasyonunu açıklamak için kullanılmıştır. (Locke, Edwin, Latham, Gary, 1994, Goal Setting, A Motivational Technique That Works,)

 

2. MOTİVASYON ARAÇLARI

 

2.1. Motivasyon Araçlarının Kapsamı ve Önemi

Personeli çalıştığı işletmeye ve işine bağlayan sadece ekonomik amaçlar değildir. Personeli motive etmeyi amaçlayan psiko-sosyal, örgütsel ve yönetsel motivasyon araçları da bulunmaktadır. Bunlar ise; eğitim ve yükselme, kararlara katılma, performans değerlendirme, iş geliştirme, iş zenginleştirme, fiziksel çalışma şartları ve iletişim gibi motivasyon araçlarıdır. İş başarısının sağlanmasında çalışanların yetenek ve motivasyon düzeylerinin etkisi büyüktür. Yeteneksiz bir kişinin başarısız olması ne kadar doğalsa, yetenekli ancak motivasyonu düşük bir kişinin de başarısız olması söz konusu olabilir. O halde, çalışanların yeteneklerini örgüt amaçları doğrultusunda tam olarak kullanmalarını sağlamak gerekir. Çalışanları motive etmek için örgütlerde motive edici, diğer bir deyişle özendirici araçların yönetimde etkin ve sistemli bir şekilde kullanılması gerekir.

Sanayileşmiş ve sanayileşmekte olan ülkelerde, hangi üretim ve hizmet sektöründe çalışırsa çalışsın, insanların belirli zamanlarda bunalıma girdiği ve bu olumsuz ortamdan çıkmakta zorluk çektiği görülmektedir. Makineleşmenin, kentleşmenin ve çevre sorunlarının, gürültünün ve aynı işi uzun süre yapmanın yarattığı monotonlaşmanın insanlar üzerinde yarattığı stres, sıkıntı ve bunalım, insanların bireysel sorunları ile de birleşince; personelin doğal olarak bu durumlardan kurtarılması gerekmektedir. İşte bu noktada çağdaş yönetici ve liderlere büyük bir görev düşmektedir. O görev de; örgüt yönetiminde yetki ve sorumluluk sahibi çağdaş yöneticiler olarak, örgütte çalışan personelin işten veya özel yaşantısından kaynaklanan sorunlarının çözümü maksadıyla onları motive etmek ve desteklemektir. Her türlü sektörde yönetimin başarısı, yöneticinin başarısı ile doğru orantılıdır. Yöneticinin başarısı ise, çalışanların üretkenliği, verimliliği, teknoloji seviyenin yeterliliği ve çalışma ortamının huzurlu olması ve iş yaşam kalitesi ile doğrudan ilgilidir. Çalışanların başarısı ise, onların yönetilmelerine, yönlendirilmelerine, motive edilmelerine, güdülenmelerine ve uyum içinde çalışabilmelerine bağlıdır. Ancak insan davranışlarının çok karmaşık ve anlaşılmasının güç olması, insanlar arasında kişisel ve kültürel farklılıkların bulunması motivasyon konusunda genel ilkelerin geliştirilmesini zorlaştırmaktadır. Bu bağlamda motivasyon yaklaşımlarının uygulanmasına ya da yaşama geçirilmesine yardımcı olabilecek motivasyon araçlarının bilinmesi önem taşımaktadır. (Sullivan, Gordon, Harper, Michael, (1997), Umut Bir Yöntem Olamaz,)

2.2. Ekonomik Motivasyon Araçları

Ekonomik motivasyon araçları; özellikle az gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerde çalışanlar için en önemli motivasyon araçlarıdır. Bunlar; ücret politikası, teşvik primleri, kara katılma, güvenlik ve sosyal haklar verilmesi, ekonomik ve maddi ödüller gibi ekonomik araçlardır. Örgütsel ve yönetsel motivasyon araçları; personeli işe ve çalıştığı işletmeye bağlayan ekonomik araçlar dışında, personeli motive etmeyi amaçlayan uygulamalardır. Bunlar; amaçlara göre yönetim, esnek zaman uygulamaları, personele iş güvencesi ve manevi ödüller verilmesi, yönetime ve kararlara katılma, kalite çemberleri, iş tasarımı, iş değiştirme, iş genişletme, iş zenginleştirme, iş basitleştirme, performans değerlendirme, iletişim, işi çekici kılma, sendikalaşma ve fiziksel çalışma koşullarının iyileştirilmesi gibi motivasyon araçlarıdır.

 

2.3. Ücret Politikası

Ücret; personelin organizasyonda çalışması karşılığında aldığı en temel ödüldür. Ücret; birey için yalnızca maddi bir değer değil, aynı zamanda personelin işe yaptığı katkıları, dolayısıyla iş yerindeki önemini, işveren tarafından performansının nasıl değerlendirildiğini ve organizasyonun personele bakış açısını yansıtan önemli bir unsurdur. Ücret; birey açısından ihtiyaçlarını karşılama, kendini güvende hissetme, yeteneklerini değerlendirme ve amaçlarına ulaşma aracı olarak görülür. Ücretlendirme bir geri bildirim aracıdır. Personelin işinde ilerlemesini, diğer çalışanlar arasındaki performansını ve organizasyon hiyerarşisindeki konumunu da ifade etmektedir. Ücret bireyin refah düzeyinin göstergesidir. Standart refah düzeyini sağlamayan ücret tatminsizlik yaratır, iş doyumunu ve motivasyonu olumsuz yönde etkiler.

Objektif bir ücret sistemi; personelin eğitim, yetenek, tecrübe ve emeğini değerlendirmeli, personeli etkin ve verimli çalışmaya teşvik etmelidir. Personel açısından adil bir ücret sistemi, organizasyon içinde ve sektörde, aynı zamanda ülke genelinde ücret dengesini sağlayabilmelidir. Belirtilen ücret düzeyi nitelikli insan kaynakları temininde ve mevcut personelin örgütte tutulmasında etkin bir araçtır. Ücret düzeyi organizasyonun nitelikli işgücüne sahip olmasını ve bu iş gücünü tutabilmesini sağlamalıdır. Nitelikli işgücü, organizasyonlar arasındaki rekabette çok önemli bir faktördür. Ücret; yaşam için gereken maddi kaynağı sağlaması ve kişinin toplumdaki konumunu göstermesi nedeniyle önemli olduğu için temel bir motivasyon aracıdır.

2.4. Ekonomik Ödüller

Yöneticiler, çalışanların bir ödül aldıklarında çabalarını arttıracakları beklentisi içindedir. Ancak bunun sağlanması için verilen ödül gerçekten çaba harcamaya değer olmalıdır. Devamsızlık, işten çıkma ve düşük kaliteli üretim gibi örgüt sorunlarını önlemek ve performansı yükseltmek için yöneticiler, hedeflenen amaçlara ulaşan, fazla zaman alan bir projeyi en kısa sürede başarı ile bitiren, zaman ayırarak çalışanlara işi öğreten, belirlenen üretim sınırını geçen, örgütte tasarruf sağlayacak bir öneri getiren, işe devamı mükemmel olan çalışanları ödüllendirmelidir. Ödüller daha çok belirli kritik alanlarda şirkete önemli katkı sağlayan çalışanlara verilen, çalışanları araştırmaya ve yaratıcılığa sevk eden bir motivasyon aracıdır. Örneğin yeni bir yapım tekniği geliştirerek maliyetlerde önemli ölçüde düşüş sağlayan bir sistemi bulan ve uygulama alnına koyan personelin bu kapsamda ödüllendirilmesi şirket için faydalı, ödülü alan personel için ise motive edici olacaktır.

Çalışanları teşvik etmek ve işletmeye daha çok bağlamak amacıyla başarı gösterenlere, bulunduğu bölümde önemli bir yenilik ya da buluş öneren personele parasal ödül verilmesi gibi ekonomik değer taşıyan ödüller verilebilir. Bu yönde verilecek bir ödül, sürekli üretim artışı, yüksek kalite, işe devamlı ve düzenli gelme, makine ve araçları iyi kullanma karşılığında olabilir. Bu konuda dikkat edilmesi gereken birinci nokta, verilmesi kararlaştırılan ekonomik ödülün zaman yitirmeksizin sağlanan başarıdan hemen sonra personele verilmesidir. İkinci nokta ise sağlanan başarı veya getirilen öneri ile verilen ödül arasında doğru bir orantının bulunmasıdır. Bu konudaki titiz uygulama, personeli etkin çalışmaya, yeni buluş ve öneriler getirmeye özendirecektir. (Sabuncuoğlu, Zeyyat, 1996, Örgütlerde Davranış, Anadolu Üniversitesi Yayını)

2.5. Teşvik Pirimi

Çalışanlara almış oldukları sabit ücretin dışında, onları daha çok ve daha verimli çalışmaya özendirmek amacıyla verilecek ücrete teşvik primi denilmektedir. Bu primin hesaplanmasında zaman ve parça başına prim kriterleri esas alınmaktadır. Bazı işletmeler, çalışanlara verimli çalışmaları ve üretimi artırıcı çabaları karşılığı prim vermektir. Primli ücret sistemlerini uygulamak oldukça zordur. Özellikle üretilen mal ve hizmetin ölçülmesinin kolay olmadığı durumlarda primli ücretin uygulanmasında güçlüklerle karşılaşılır. Örneğin bakım, denetim, laboratuar araştırması, pazarlama gibi servislerde çalışanlara prim uygulanması pek kolay değildir. Üstelik zaman esasına göre ücret alanlarla primli ücret alanlar arasında bir gerginlik doğabilir. Örneğin, primli ücret alan bir işçi, genç bir laboratuar mühendisinden fazla ücret alabilir. Daha kötüsü, primin hesaplanmasında ilgili personelin harcadığı ek çabaya, uygun prim verilmeyişi yada keyfi esaslara göre prim verilmesi, çalışanlarda huzursuzluk yaratabilir. Öte yandan, primli ücret personeli daha çok çalışmaya özendirirken, kalitenin düşmesine, iş kazalarının artmasına, çalışanların daha çok yıpranmasına yol açabilir. Personeli primli ücret yoluyla motive etme amacı güdülüyorsa, sistemin sakıncalarını en aza indirmek gerekmektedir.

2.6. Kara Katılma

Ekonomik motivasyon araçlarından bir diğeri de kara katılmadır. Kara katılma, çalışanları daha verimli ve istekli çalışmaya yöneltebilmek için uygulanan oldukça ilginç ve geçerli bir yöntemdir. Örgütün her dönem sonunda elde ettiği karın bir bölümünün, bu karın sağlanmasında emeği ve katkısı bulunan personele dağıtılması sistemin özünü oluşturur. Üretimin gerçekleşmesinde en az sermaye faktörü kadar emek faktörünün de değer taşıdığı gerçeğine dayanarak karın bir bölümünün sermaye getirenlere, diğer bir kısmının ise emek getirenlere dağıtılması son derece doğaldır.

2.7. Sosyal Haklar Verilmesi

Ulaşım desteği, yemek, çay ve kahve servisi, giyecek yardımı, cep telefonu ve araç tahsisi, kira yardımı, özel sağlık sigortası, ikinci emeklilik sigortası, üniversite bursu gibi tüm sosyal kolaylıkların, hangi personel gruplarına ve hangi personele uygulanabileceğinin araştırılması ile çalışanlara sağlanacak bu tür sosyal kolaylıkların şirkete olan maliyetinin çok iyi analiz edilmesi, fayda ve sakıncalarının sistemli bir şekilde belirlenmesi büyük önem taşımaktadır. Mevcut sosyal kolaylıkların amacı, kapsadığı personel, kolaylığın ne şekilde sağlanacağı ve uygulama esasları, yetki ve sorumluluklar, bütçelemenin nasıl yapılacağı gibi unsurların ve standartların belirlenmesi, hazırlanan planın şirket yetkili kurullarında onaylanmasından sonra duyuru ile bütün çalışanlara yayınlanması, bu tedbirlerden beklenen motivasyon etkisinin elde edilmesi bakımından gerekli görülmektedir.

 

3. PSİKO-SOSYAL MOTİVASYON ARAÇLARI

Çalışanlara ekonomik yarar sağlamadan, sosyal ve psikolojik tatmin yoluyla motivasyonu arttırmaya yönelik motivasyon araçlarıdır. Başarılı personelin sözlü veya yazılı olarak takdir edilmesi, yetki ve sorumluluk devri, terfi, eğitim ve kariyer geliştirme olanakları, rekabet, bağımsız çalışma imkanı, psikolojik güvence, sosyal katılma, danışmanlık hizmeti ve çevreye uyum gibi tedbirler, çalışanlara ekonomik bir çıkar sağlamaktan ziyade, psikolojik ve sosyal destek sağlayan başlıca psiko-sosyal motivasyon araçlarıdır.

3.1.Yetki ve Sorumluluk Devri

Yetki ve sorumluluk devri; işletmelerde personeli motive etmek için en yoğun olarak kullanılan psiko-sosyal motivasyon aracıdır. Yetki; sözlük anlamı olarak, verilen görevlerin icrasında yetki verilen kişiye belli şartlarda şu veya bu biçimde davranma ve karar verme imkanı sağlayan yasal hak olarak tanımlanmaktadır. Yetki ve sorumluluk birbirlerinden ayrılmayacak kavramlardır. Biri olmadan diğerinin olması mümkün değildir. Sorumluluk yetkiden kaynaklanmaktadır. Yetki; sorumluluk taşıdığının bilincinde olan personele faaliyetleri boyunca karar alma ve alınan kararların uygulanması sürecinde sağlanan “ Emir verme hakkı” olarak tanımlanabilir. Yetki ile kişilere karar alma ve yürütme hakkı tanınmaktadır. Ayrıca yetki beraberinde sorumluluğu da getirmektedir. Çünkü sorumluluk; görevlerini yerine getiren, diğer bir ifadeyle yetkilerini kullanan kişi veya kişilerin üst kademelere hesap vermeleri şeklinde gerçekleşmektedir. Kısaca sorumluluk “İşe ilişkin faaliyetleri başarma yükümlülüğü” olarak tanımlanabilir.

3.2. Rekabet

Rekabet; işin yoğunluğunu ve monotonluğunu hissettirmeyecek, dinamizmi ve şevki artıracak, çalışmayı ve dolayısıyla verimliliği pozitif yönde etkileyecek bir araçtır. Rekabet; çalışanların birbirleriyle olan ilişkilerinde sıkça görülen bir olaydır. Rekabet, insanın doğası gereği var olan bir özelliktir. Rekabet aynı zamanda kişinin gelişmesinde çoğu zaman olumlu etkiler meydana getirmektedir. Personelin rekabete yönelmesinin temel nedenini; saygı görme, tanınma ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçları oluşturmaktadır. Dolayısıyla rekabet psiko-sosyal bir motivasyon aracıdır. Ne var ki yönetici bu motivasyon aracını kullanırken çok dikkatli olmak zorundadır. Çünkü rekabet, olumlu motivasyonun yanında olumsuz motivasyonu da getirebilir. Rekabetin sonunda kazananlar ihtiyaçlarını karşılamış, kaybedenler ise gereksinimlerini giderememiş olacaklardır. Ayrıca rekabetin ‘’İşbirliği’’ ilkesini zedeleyebileceği de ileri sürülebilir. Rekabetin faydalı bir psiko-sosyal motivasyon aracı olmasını sağlamak yöneticiye düşmektedir. Ancak organizasyon ile ilgili amaçlarla motive edilmiş personel için bu tehlike söz konusu değildir. Personel organizasyonun amaçlarına ulaşmak için rekabet yapıldığının bilincinde olmalı ve bu bilinç yöneticiler tarafından kendilerine aşılanmalıdır.

            Aslında çalışanların rekabete yönelmesindeki temel sebep, saygı görme, tanınma ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçlarının bir görüntüsüdür ki, bu haliyle rekabet önemli motivasyon aracıdır. Başkaları tarafından parmakla gösterilmek, övülmek, saygı görmek, beğeni kazanmak bu motivin sonucudur. Ölçüsü değişmekle birlikte, genelde her insan övülmekten, önemli işler yaptığının söylenmesinden, ilgi görmekten, kısacası beğenilmekten hoşlanır. Başkaları tarafından beğenilme duygusu çalışanları işine daha çok bağlamanın ve isteyerek çalıştırmanın en güçlü faktörüdür. (Sabuncuoğlu,  Zeyyat, Tokal, Tuncer, 2001, İşletme, Ezgi Yayınları)

3.3. Bağımsız Çalışma İmkânı

Personelin büyük çoğunluğu benlik duygusunu tatmin etmek yada kişisel gelişme gücünü arttırmak amacıyla bağımsız çalışma ve inisiyatif kullanma ihtiyacına önem verir. Bir kişi özgürlük içinde yetiştiği taktirde, kendisini grubun bir üyesi, bir şeyler yapma gücünde ve grup içinde değeri olan bir eleman olarak hisseder. Çalışmada bağımsız olma her personelin istediğini yapması anlamını taşımaz. Zira şöyle bir uygulama varsa örgütsel yapının varlığından ve otoriteden bahsedilemez. Yöneticinin bu konuda yapması gereken şey, çalışanların ilgi ve yeteneklerini psiko-teknik aracılığı ile saptayıp, hiç değilse o alanda ve belirli ölçüde çalışma bağımsızlığı tanımasıdır. Böyle bir uygulama durumunda kişisel yetenekler, yaratıcı düşünce ve yapıcı bir güç ortaya çıkabilir.

Her hangi bir insanın ve özellikle yöneticinin üstleri ile aynı çatı altında çok yakın bir çalışma ortamı yerine, onlardan daha uzakta, amirlerinin sürekli gözetimi ve kontrolünden uzak bir görevde çalışmayı ve yöneticilik yapmayı tercih etmeleri gayet normal karşılanmalıdır. Böyle bir ortamda yetki ve sorumlulukları artan, kendini gösterme ve inisiyatif kullanma imkanları fazlalaşan yöneticilerin, motivasyon seviyeleri olumlu yönde gelişecektir. Dolayısıyla personele bağımsız çalışma imkanı sağlanması önemli bir motivasyon aracı olarak ifade edilebilir.

3.4. Psikolojik Güvence

Çalışanların belirli bir iş çevresine veya iş koşullarına uyabilmesinden doğan kendi kendine güven duygusu, yani özgüven önemlidir. Bir örgütte kişi; ne yapacağını, kiminle çalışacağını, işini nasıl yapacağını ve ne ölçüde başarıya ulaşacağını bilirse, kendine olan güveni daha fazla artacaktır. Görüldüğü üzere bu duygunun oluşturulmasında yöneticilere büyük görev ve sorumluluk düşmektedir. Çünkü güven duygusu, çalışanlara büyük ölçüde yöneticiler tarafından benimsetilir. Böylece çalışanlar neyi ve nasıl yapacaklarını bildiklerinde, kendi yetenekleri konusunda şüpheye düşmeyecektir. Güvensizlik duygusu altında çalışan kişilerin çaba ve emeğini gösterme azmi azalacak ve işlerini tedirginlik içinde yapacaktır. Tersine, psikolojik güven duygusu içinde çalışan kişiler daha fazla gayret göstererek işlerini başarılı bir şekilde yapacaktır. Böylece çalışanların etkinliği ve verimliliği de artmış olacaktır. (Eren, Erol, 1991, Yönetim ve Organizasyon, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayını)

3.5. Sosyal Katılım

Sosyal katılım; işletmelerde uygulanan diğer bir psiko-sosyal motivasyon aracıdır. Çalışanların büyük bir kısmı işletmeye girmeleri ile birlikte örgüt içinde çeşitli sosyal yapıların arasına katılmaya çalışır. İşletmeler kişiler arası ilişkilerin yürütüldüğü ınformel gruplarla doludur. Informal gruplar, insanların başkalarıyla birlikte bulunma isteği ve psiko-sosyal bir motivasyon aracı olarak ortaya çıkmaktadır. Kişi katılmış olduğu ınformal grubun kendi özlem ve bekleyişlerine karşılık vereceği ümidini taşır. Bu gruplar ile grup üyelerinin karşılıklı ilişki kurma ihtiyaçları giderilmektedir. Ayrıca grup üyelerinin başına gelebilecek arzu edilmeyen durumlarda kişiye destek ve yardımcı olunması söz konusudur. Bu gruplar bilinçsiz ve plansız olarak kendiliğinden oluşur. Ortaya çıkışlarının tek nedeni bazı temel sosyal ihtiyaçlara cevap vermeleridir. Bu gruplar ile kişiye bağlılık duygusu kazandırılmaktadır. Personelin bir ya da birden çok gruba farklı amaçlarla girmesi, sosyal bir varlık olması dolayısıyla gayet doğaldır. Sosyal katılım ihtiyacı farklı düzeylerde gerçekleştirilir. (Sabuncuoğlu,  Zeyyat, Tokal, Tuncer, 2001, İşletme, Ezgi Yayınları)

 

4.PERSONEL VE İŞ ODAKLI MOTİVASYON ARAÇLARI

4.1. Personele İş Güvencesi ve Manevi Ödüller Verilmesi

Personele iş güvencesi verilmesi ve onların maddi değeri olan ödüllerden ziyade manevi değeri olan ödüller verilmesi yöntemi kullanılarak motivasyon özellikle Japonya’da uygulanan ve personelin motivasyonuna olumlu katkıları olan bir uygulamadır. Son yıllarda Amerika’da yapılan bazı çalışmalar ile Japon yöneticilerin çalışanları motive etmede kullanmış oldukları yöntemler incelenmiştir. Japon yöneticilerin motivasyon stratejilerini; çalışanları yaşam boyu istihdam etmek, herkese eşit işlem yapmak, çalışanlara değerli ve emniyette oldukları duygusunu aşılamak, başlıkları altında üç ana grupta toplamak mümkündür.

İş güvenliğinin olması çalışanlar için ayrı bir motivasyon faktörüdür. Birçok çalışan, işinde güvenlik unsurunun tam olarak var olduğu ve kendisine değer verildiğine inanıyorsa, bu durum onun işinden doyum sağlamasına yardımcı olacaktır. Bununla beraber, çalışan yaptığı işte güvenlik olmadığı ya da ihmal edildiği hissine kapıldığında motivasyonu kaybolacaktır. Bunun sonucunda çalışan emniyet ve güvenlik duygusundan yoksun olup hoşnutsuzluğa kapılacaktır. İşe karşı olumsuz tutumlar sergileyip, doyumsuzluk meydana gelecektir. İş güvenliğinin olması işteki muhtemel kazaları önleyici bir etkiye sahiptir. Araştırmalar iş doyumu ile kazalar arasında negatif bir ilişki olduğu sonucunu vermektedir. Bu çerçevede iş güvenliğinin muhtemel kazaları önleyici bir etkiye sahip olması çalışana işinden doyum sağlamada bir fayda sağlayacak, birey kendisini güvence içerisinde hissedecek ve işe karşı bu olumlu tutumu devam edecektir. İş güvenliğinin varlığı çalışanın iş doyumunu artırdığı gibi, yönetimini de kolaylaştırır. Organizasyon tarafından işin güvenli bir şekilde yapılmasına imkân tanınması çalışanın işinden olan en önemli beklentilerinden biridir. Böyle bir ortam içerisindeki çalışanın amirleri ile olan ilişkileri daha sıcak olacağından bu personelin yönetimi kolaylaşacaktır. (Özgen, Hüseyin, 1989, Yönetici Geliştirme-Bildiriler, Çukurova Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Üniversite Sanayi İşbirliği Yayınları)

4.2. Takım Çalışması

Takım veya tim çalışması olarak ifade edilen süreç; bir tim veya takımın tespit edilmiş ortak bir hedefi ele geçirmek maksadıyla icra ettiği etkin ve verimli bir çalışmadır. Bu çalışma yöneticiler tarafından çeşitli şekillerde desteklenir ve teşvik edilir. Takım çalışmasında; takımın maksadı, ilgi alanları, çalışanlara sağladığı avantajlar ve getirdiği riskler, takım unsurlarının motivasyonu için yani etkin ve verimli bir takım çalışması için önemlidir.

4.3. İş Basitleştirme

İş basitleştirme; Taylor’un “Bilimsel yönetim” hareketine dayanmaktadır. Taylor, üretimin dört öğesinin işe uygun olması halinde verimliliğin artacağını belirtmiştir. Üretimin dört öğesi ise; işe uygun insan, işe uygun araç, işe uygun zaman ve işe uygun beceridir. Bunların neticesinde yapılmak istenen ise, bir işi yapmanın tek ve en iyi yolunu bulma arzusudur. Zaman ve hareket etütleriyle, insan ile makinenin etkileşimi esas alınmış ve verimliliğin artırılması hedeflenmiştir. Bunu başarabilmek için tam bir iş bölümü, katı bir hiyerarşi ve iş gücünün standartlaşması gibi araçlar kullanılmıştır. İşlerin en az uğraşla, en kısa zamanda yapılmasını ve gereksiz hareketlerin ortadan kaldırılması amacıyla hareket etüdüne ihtiyaç duyulur. Zaman etüdü ise, belirlenmiş bir işi, o iş için tanımlanan iş temposunda bitirmek için gerekli zamanın belirlenmesi faaliyetidir. (Altınöz, Kıvanç, 1999, İşletmelerde Motivasyon ve Orta Ölçekli Bir İşletmede Uygulanması, Doktora Tezi, Uludağ Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.)

4.4. İş Genişletme

Belirli bir işin, personelin daha çok ve daha çeşitli işi aynı anda yapabilecek şekilde yeniden düzenlenmesine, iş genişletmesi denilmektedir. Böylece işin döngüsü genişletilerek monotonluk azaltılmaktadır. Ayrıca işin yapılma zamanı daha esnek olmakta, kişilerin yetenek ve becerilerinden yararlanma oranı artmaktadır.

İş genişletilmesinde çalışanların oryantasyonu gereklidir. Bu sayede çalışanların yeteneklerini, bilgilerini ve tecrübelerini geliştirmeleri sağlanmış olur. Aynı zamanda çalışanların motivasyonunun artması, nitelikli işlerin elde edilmesi ve daha yüksek performansın sağlanması söz konusudur. Bu yöntemle işletmeye herhangi bir maliyet çıkarmadan, yönetimsel bir düzenlemeyle, hem personelin etkinlik ve verimliliği arttırılırken, hem de onların moral ve motivasyon seviyeleri ile iş yaşam kalitesi yükseltilmektedir.

4.5. Performans Değerlendirme

Performans; bir çalışanın belirli bir zaman kesiti içerisinde kendisine verilen görevi yerine getirmek suretiyle elde ettiği sonuçlardır. Bu sonuçlar olumlu ise, personelin görev ve sorumluluklarını başarıyla yerine getirdiği ve yüksek bir performansa sahip olduğu ortaya çıkmaktadır. Şayet bu sonuçlar yetersiz ise, çalışanın başarılı olmadığı ve düşük bir performansa sahip olduğu kabul edilir. Performans değerlendirmesi sonucunda elde edilen bilgilerin çok geniş bir kullanım alanı vardır. Personelin performansını yükseltmesi yönünde uyarılması, ücretlerin performansa göre düzenlenmesi, personel yetiştirme kararları, eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarının belirlenmesi, kadro eksikliklerinin giderilmesi, kariyer planlaması ve geliştirilmesi, iş tasarım yanlışlıklarının tespit edilmesi, harici sorunların belirlenmesi ve insan kaynakları yöneticilerine geri bildirim, gibi alanlar performans değerlendirme sonuçlarının kullanıldığı yönetim fonksiyonlarıdır. (Özgen, Hüseyin, 1989, Yönetici Geliştirme-Bildiriler, Çukurova Üniv., İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Üniversite Sanayi İşbirliği Yayınları)

4.6. Fiziksel Çalışma Koşulları

Fiziksel çalışma koşulları; çalışan kişinin iş gördüğü fiziki çevre ile temas edebileceği kişilerin tümünü ifade etmektedir. Çalışma ortamı sağlık, temizlik ve rahatlık kurallarına uygun olmalı, ayrıca estetik bir görünümü de bünyesinde barındırmalıdır. Çünkü böyle ortamlar çalışanlar üzerinde olumlu veya olumsuz etkiler yaratabilmektedir. Personel çalıştıkları çevrenin fiziksel şartlarının iyi düzenlenmesini tercih eder. Örneğin; iyi aydınlatma ve ısıtma, yeterli araç ve gereçlerin olması, müzikli çalışma gibi morali arttırıcı uygulamalar çalışanları işletmeye ve işlerine daha fazla bağlayacaktır. Düzen ve temizlik verimli bir çalışma ortamının temel koşuludur. Bu nedenle örgüt yönetimi bu konuda hassas olmalı ve işi zevkli, hatta çekici hale getirmeye özen göstermelidir. Çalışma şartlarının istenilen özellikte olması çalışanların motive edilmesinde ve verimin artmasında, iş yaşam kalitesinin iyileştirilmesinde etkisini göstermektedir.

 

 

 

 

4.7. Kendi Kendine Motivasyon

İç motivasyon veya kendi kendine motivasyon; insanları başarıya götüren yolun giriş noktasıdır. Vizyonu ve misyonu olmayan, bir hedefe ulaşmayı kendisi için ortaya koyamayan, bu hedefe ulaşacak şekilde ara hedefleri tespit ederek onlara ulaşma yönünde gayretlerini yoğunlaştıramayan bir insanın başarılı olması, kendisine ve çevresine katkılar yapması çok zor olacaktır. Özgüven, inisiyatif kullanma, iletişim yeteneği, kendini ifade etme, gelişime ve değişime açık olma, kendini ve yeteneklerini tanıma ve geliştirme gibi nitelikler iç motivasyon veya kendi kendine motivasyon ifadesi ile doğrudan ilgili kavramlardır.

İç motivasyon için ilk temel unsur vizyon sahibi olmaktır. Çağdaş yönetin süreçlerinde önemli ve vazgeçilmez bir kavram olan vizyon; gelecekte ulaşılmak istenilen yer, durum ve takip edilecek yönü gösterir. Öyleyse iç motivasyon için; bireylerin, ailelerin, kurumların, toplumların ve milletlerin vizyonu olmalı, onlara orta ve uzun vadede bir yol ve hedef göstermelidir. Vizyonsuzluk; geri kalmışlığı, dinozorlaşmayı, hantallaşmayı, başarısızlığı ve kısaca yok oluşu getirir. Vizyonu, misyonu, temel değerleri ve hedefleri olmayan insanlar, kendi kendine motivasyon veya öz motivasyon için kaynakları kurumuş insanlardır.

4.8. Diğer Motivasyon Araçları

İnsan ilişkilerinde karşılıklı güven, sevgi ve saygı, rahat çalışma ortamı ve iş yaşam kalitesi gibi faktörler birçok durumda paradan daha değerlidir. Bu açıdan yüksek performansın övgü ile takdir edilmesi önemli bir motivasyon aracıdır. İşletmelerde uzun süreli olarak çalışanlara, emsallerine göre üstün başarı gösterenlere; takdir, plaket ve rozet gibi manevi değeri olan objelerin verilmesi, bahse konu personelin motivasyonuna katkı sağlayacaktır. Çalışanların faaliyetleri, başarıları, örnek davranışları ve şirkete katkılarını anlatan, onların başarılarını teşvik eden yazı ve resimleri içeren, örgüt içi iletişim ve haberleşmeyi sağlayan, grup oluşumunu destekleyen bir bülten, dergi veya gazete çıkarılması, örgüt içindeki iletişimi ve başarıya yönelik rekabeti destekleyecek, çalışanların motivasyon seviyelerini yükseltecektir.

 

 

 

 

 

 

 

5.MOTİVASYONU EKSİLTEN NEDENLER

5.1.Tükenme

            Tükenme kavramı, ilk olarak gönüllü sağlık çalışanları arasında görülen yorgunluk, hayal kırıklığı ve işi bırakmayla karakterize bir durumu tanımlamak için Freudenberger tarafından ortaya atılmış ve daha sonra Maslach ve Jackson tarafından geliştirilmiştir. Uzun dönemli iş stresinin tükenmişliğe yol açtığını söyleyen Maslach tükenmişliği “profesyonel bir kişinin mesleğinin özgün anlamı ve amacından kopması, hizmet verdiği insanlar ile artık gerçekten ilgilenemiyor olması” biçiminde tanımlamıştır. Tükenmişliğin majör özellikleri enerji kaybı, motivasyon eksikliği, diğerlerine karşı negatif tutum ve aktif olarak diğerlerinden geri çekilmeyi içerir.

            Cotton tükenmişliği stresle etkin şekilde başa çıkmadaki başarısızlığın sonucu olarak göstermekte, başka yazarlar da olayın özünde mesleğe ilişkin bir yanılsamayla yüzleşme süreci yattığını belirtmektedirler.

            Tükenmişlik duygusal tükenme, duyarsızlaşma ve kişisel başarı boyutları ile incelenir. Duygusal tükenme, kişinin yaptığı iş nedeniyle emosyonel olarak kendini aşırı yüklenmiş, tükenmiş hissetmesidir ve tükenmişliğin en önemli belirleyicisidir. Duyarsızlaşma, kişinin hizmet verdiklerine karşı bu kişilerin birer birey olduklarını dikkate almaksızın duygudan yoksun biçimde tutum ve davranışlar sergilemesidir. Kişiye nesnel olarak eğilimi yansıtır. Kişisel başarı eksikliği ise, sorunun başarı ile üstesinden gelememe ve kendini yetersiz görme olarak tanımlanır. Kişinin işe karşı motivasyonu düşmüştür, kontrol eksikliği ve çaresizlik hisseder. Bireyde tükenme, duygusal tükenme ile duyarsızlaşmanın artması, kişisel başarının ve başarı duygusunun azalması ile ortaya çıkmaktadır.(itfdergisi.com Aralık 2011)

            5.2.Tükenmişlik Evreleri

            Tükenme dört evre ile tanımlanmıştır. Bu evrelendirme tükenmeyi anlamayı kolaylaştıran bir bakış açısı sağlamaktadır. Ancak aslında tükenme kişinin bir evreden diğerine geçtiği kesikli bir süreç değil, sürekli bir olgudur.

            Tükenmişlik olgularını aşağıdaki gibi sınıflandırabiliriz.

            5.2.1. Şevk ve Coşku Evresi

            Bu evrede yüksek bir umutluluk, enerjide artma ve gerçekçi olmayan boyutlara varan mesleki beklentiler sergilenmektedir. Kişi için mesleği her şeyin önündedir, uykusuzluğa, gergin çalışma ortamlarına, kendine ve yaşamın diğer yönlerine zamanını ve enerjisini ayıramayışına karşı üstün bir uyum sağlama çabasındadır.

           

            5.2.2. Durağanlaşma Evresi

            Bu evrede artık istek ve umutlulukta bir azalma olur. Mesleğini uygularken karşılaştığı güçlüklerden, daha önce umursamadığı ya da yadsıdığı bazı noktalardan giderek rahatsız olmaya başlamıştır. Sorgulanmaya başlanan işten başka bir şey yapmıyor olmaktır. Zira, mesleği kuramsal ve pratik tüm yönleri ile kişinin varoluşunu tamamen dolduramamıştır.

            5.2.3.Engellenme Evresi

            Başka insanlara yardım ve hizmet etmek için çalışmaya başlamış olan kişi, insanları, sistemi, olumsuz çalışma koşullarını değiştirmenin ne kadar zor olduğunu anlar. Yoğun bir engellenmişlik duygusu yaşar. Bu noktada 3 yoldan biri seçilmektedir. Bunlar; adaptif savunma ve başa çıkma stratejilerini harekete geçirme, maladaptif savunmalar ve başa çıkma stratejileri ile tükenmişliği ilerletme, durumdan kendini çekme veya kaçınmadır.

            5.2.4. Umursamazlık Evresi

            Bu evrede, çok derin duygusal kopma ya da kısırlaşma, derin bir inançsızlık ve umutsuzluk gözlenmektedir. Mesleğini ekonomik ve sosyal güvence için sürdürmekte, ondan zevk almamaktadır. Böyle bir durumda iş yaşamı kişi için bir doyum ve kendini gerçekleştirme alanı olmaktan çok uzak, kişiye ancak sıkıntı ve mutsuzluk veren bir alan olacaktır.

            5.3.Motivasyon Eksikliği Olarak Tükenmişliğin Evreleri

            5.3.1.Bireysel ve Örgütsel Belirtileri

            Bireyde tükenme durumunda ortaya çıkabilecek başlıca belirtiler şunlardır:           5.3.1.1.Psiko Fizyolojik Belirtiler

            Yorgunluk ve bitkinlik hissi, enerji kaybı, kronik soğuk algınlığı, sık baş ağrıları ve uyku bozuklukları, gastrointestinal bozukluklar ve kilo kaybı, solunum güçlüğü, psikosomatik hastalıklar, koroner kalp rahatsızlığı insi dansında artma. Psikolojik belirtiler: duygusal bitkinlik, kronik bir sinirlilik hali, çabuk öfkelenme, zaman zaman bilişsel becerilerde güçlükler yaşama, hayal kırıklığı, çökkün duygu durum, anksiyete, huzursuzluk, sabırsızlık, benlik saygısında düşme, değersizlik, eleştiriye aşırı duyarlılık, karar vermekte yetersizlik, apati, boşluk ve anlamsızlık hissi, ümitsizlik.

 

 

 

            5.3.1.2.Davranışsal Belirtiler

            Hatalar yapma, bazı şeyleri erteleme ya da sürüncemede bırakma, işe geç gelme, izinsiz olarak yada hastalık nedeni ile işe gelmeme, işi bırakma eğilimi, hizmetin niteliğinde bozulma, işte ve iş dışındaki ilişkilerde bozulma, kaza ve yaralanmalarda artış, meslektaşlara ve hizmet verilen kişilere, mesleğe vb.. karşı alaycı bir tavır sergileme, işle ilgilenmek yerine başka şeylerle vakit geçirme, kuruma ilginin kaybı.

            Bir sağlık örgütü hizmetinde yada sisteminde ciddi bir tükenmişlik sorunu olduğunu gösterebilecek belirti ve bulgular, tükenmişliğin sonuçları olduğu kadar onu ortaya çıkartıcı ya da ilerletici faktörlerdir. Bunlar işi bırakanlarda ya da personel döngüsünde artma, hastalar ve yakınlarından gelen bakıma ilişkin yakınmaların fazlalığı ve hasta bakımının niteliğinin düştüğüne işaret eden diğer bulgular, personelin işten uzak kalma süresinin artması, kurum çalışanlarında emosyonel, kişilerarası ve bedensel sorunların artması, meslektaşlarla ya da diğer disiplinlerle iletişim ve uyumda belirgin güçlüklerin olması, yapıcı eleştirilerin, yeniliklerin, üretken ve yaratıcı çabaların yetersizliği, demokratik ve katılımcı olmayan, hiyerarşik, merkeziyetçi ve bürokratik bir yönetim anlayışının olması, objektif ödüllendirme araçlarının eksikliği, güvensizlik ve çalışanların terfi ve mesleki gelecek konusunda belirsizlik yaşamalarıdır.

           

            6.MOTİVASYONSULUĞU ÖNLEME YOLLARI

            Genellikle bireysel, kurumsal ve hatta sistemden kaynaklanan etmenlerin bir arada rol oynaması ile ortaya çıkan tükenmişlik, bir sendrom ve sistem sorunu olarak ele alınmalıdır. Etkili müdahale, hem bireysel hem de örgütsel zeminde olmalıdır. En önemlisi baştan ortaya çıkarıcı etmenlerin giderilmesi, bu olmuyorsa erken dönemde tanınarak hızla müdahale edilmesidir. Tükenmeyi önlemek ve onunla başa çıkmak için yapılabilecekler organizasyonel ve bireysel düzeyde ele alınmıştır

            6.1.İşyeri Yöneticileri Düzeyinde Yapılması Gerekenler

            Görev tanımlarının açık ve net olması, işe yeni başlayan kişinin oryantasyon programına katılımı ve süpervizyon sağlanması, iş ile çalışan arasında uyumu sağlamak için işin modifiye edilmesi, bölümlerin özelliklerine göre etkin personel planının yapılması, düzenli ekip içi toplantıları ile öneri ve eleştirilerin alınması, sorun çözmede kalıcı mekanizmaların oluşturulması, sorunların ilk ortaya çıkış anında ele alınması, yöneticilerin çalışanı destekledikleri, sıkıntılı bir durumda kendilerinden yardım alabilecekleri, elemanların gereksinim duyduğu sürekli eğitim olanaklarının sağlanması, sistemdeki ödül kaynaklarının çoğaltılması, çalışanların bireysel ihtiyaçlarının karşılanmasına önem verilmesi ve kolaylaştırılması, alınan kararlara katılımın sağlanması gereklidir. Hoşgörülü, esnek, adaletli, katılımcı bir yönetim anlayışı ve dinleyen, değer veren bir yönetici, tükenmenin önlenmesi ve giderilmesinde son derece önemlidir.

            6.2.Bireysel düzeyde yapılması gerekenler

            İş ortamını kontrol etme olasılığının az olduğu yerlerde bireysel baş etme yöntemleri öncelik kazanmaktadır.

·         Tükenmişlik seviyesine gelmiş olan bireyin en önemli ihtiyacı güç ve inançtır. Bu aşamadan çıkış için bakış açılarının, düşünce sisteminin, değerler sıralamasının değiştirilmesi ve geliştirilmesi gerekir. “Her şey benim kontrolümde olsun, mükemmel olursam kontrolü ele alabilirim, başkalarını memnun etmek zorundayım, insanları incitmemem gerekir, herkes beni sevsin” gibi mantıksız inançların, otomatik düşüncelerin, olumsuz algıların fark edilmesi ve düşüncelerin yeniden yapılandırılması gerekir.

·         İşe başlamadan önce kişi yaptığı işin zorluklarını ve risklerini öğrenmelidir.

·         Tükenmenin ne olduğunun ve belirtilerinin bilinmesi kişinin kendindeki durumu erkenden tanımasını ve çözüm aramaya yönelmesini sağlayacaktır.

·         Kişiler duygularını ve zorluklarını paylaşmaları gerektiğinde yardım istemeleri konusunda teşvik edilmelidirler.

·         Kişinin insan olarak sınırlılıkları olan bir birey olduğunu ve sorumluluklarının sınırlarını bilmesi, gereksiz ve kaldıramayacağı yüklerin altına girmesini önleyebilir. Kişi hizmet sunduğu kişilere ancak kendi sorumluluk sınırları içinde yardım edebileceğini, kurumun sınırlılıklarını kendisinin aşamayacağını, aşmasının da gerekmediğini, tüm sistemin sorunlarından değil ancak kendi yaptıklarından sorumlu olduğunu bilmelidir.

·         Kişi yaşamının iş dışındaki alanlarını geliştirmesi için teşvik edilmelidir. Hobileri olan, sosyal ilişkileri zengin kişiler tükenmeye karşı daha donanımlıdırlar.

·         Kişi tatil ve dinlenme olanaklarını mutlaka kullanmalıdır. Örneğin öğle tatilini çalışarak geçirmek, işlerini bitiremediği için izin kullanmamak doğru değildir.

·         İşyerindeki rutin alışkanlıklarını bırakmak, monotonluğu azaltmak, örneğin her öğle tatilini aynı kişilerle aynı yerde geçirmek yerine değişik öğle tatili planları yapmak yararlı olabilir.

·         İş çıkışı rahatlatıcı aktivitelerde bulunmak son derece yararlıdır. Özellikle fiziksel boşalım sağlayan spor aktiviteleri yararlıdır.

·         Rahatlamak aslında bazen iyi anları anımsamak kadar basittir.

·       &nb